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序号名 称说 明备注1营业执照副本原件2法定代表人身份证原件3法定代表人彩色相片6张4代码证副本原件5办公场所证明复印件6公司章程复印件7验资报告原件8银行开户证明原件9公章、法人私章盖完文件即可取回

从2007年12月1日开始北京的互联网用户如果要在 网上开店必须要具备营业执照了。

本质是要对电子商务进行管理
还是先来看一眼这个条例当中和“网上开店需要营业执照”相关的条款。
其中规定,在本市从事互联网信息服务 活动 的,应当按照国家规定办理相应许可或者履行备案手续。
而利用互联网从事经营活动的单位和个人应当依法取得营业执照,并在网站主页面上公开经营主体信息,已取得相应许可或者备案的证明、服务规则和服务流程等相应信息。 read more

法则一:沟通是一种感知
  禅宗曾提出过一个问题,“若林中树倒时无人听见,会有声响吗?”答曰:“没有”。
树倒了,确实会产生声波,但除非有人感知到了,否则,就是没有声响。
沟通只在有接受者时才会发生。
  与他人说话时必须依据对方的经验。
如果一个经理人和一个半文盲员工交谈,他必须用对方熟悉的语言,否则结果可想而知。
谈话时试图向对方解释自己常用的专门用语并无益处,因为这些用语已超出了他们的感知能力。
接受者的认知取决于他的教育背景、过去的经历以及他的情绪。
如果沟通者没有意识到这些问题的话,他的沟通将会是无效的。
另外,晦涩的语句就意味着杂乱的思路,所以,需要修正的不是语句,而是语句背后想要表达的看法。
有效的沟通取决于接受者如何去理解。
例如经理告诉他的助手:“请尽快处理这件事,好吗?”助手会根据老板的语气、表达方式和身体语言来判断,这究竟是命令还是请求。
德鲁克说:“人无法只靠一句话来沟通,总是得靠整个人来沟通。

  所以,无论使用什么样的渠道,沟通的第一个问题必须是,“这一讯息是否在接受者的接收范围之内?他能否收得到?他如何理解?”
法则二:沟通是一种期望
  对管理者来说,在进行沟通之前,了解接受者的期待是什么显得尤为重要。
只有这样,我们才可以知道是否能利用他的期望来进行沟通,或者是否需要用“孤独感的震撼”与“唤醒”来突破接受者的期望,并迫使他领悟到意料之外的事已经发生。
因为我们所察觉到的,都是我们期望察觉到的东西:我们的心智模式会使我们强烈抗拒任何不符合其“期望”的企图,出乎意料之外的事通常是不会被接收的。
  一位经理安排一名主管去管理一个生产车间,但是这位主管认为,管理该车间这样混乱的部门是件费力不讨好的事。
经理于是开始了解主管的期望,如果这位主管是一位积极进取的年轻人,经理就应该告诉他,管理生产车间更能锻练和反映他的能力,今后还可能会得到进一步的提升;相反,如果这位主管只是得过且过,经理就应该告诉他,由于公司精简人员,他必须去车间,否则只有离开公司。
法则三:沟通产生要求
  一个人一般不会做不必要的沟通。
沟通永远都是一种“宣传”,都是为了达到某种目的,例如发号施令,指导,斥责或款待。
沟通总是会产生要求,它总是要求接受者要成为某人、完成某事、相信某种理念,它也经常诉诸激励。
换言之,如果沟通能够符合接受者的渴望、价值与目的的话,它就具有说服力,这时沟通会改变一个人的性格、价值、信仰与渴望。
假如沟通违背了接受者的渴望、价值与动机时,可能一点也不会被接受,或者最坏的情况是受到抗拒。
  宣传的危险在于无人相信,这使得每次沟通的动机都变得可疑。
最后,沟通的信息无法为人接受。
全心宣传的结果,不是造就出狂热者,而是讥讽者,这时沟通起到了适得其反的效果。
  一家公司员工因为工作压力大,待遇低而产生不满情绪,纷纷怠工或准备另谋高就,这时,公司管理层反而提出口号“今天工作不努力,明天努力找工作”,更加招致员工反感。
法则四:信息不是沟通
  公司年度报表中的数字是信息,但在每年一度的股东大会上董事会主席的讲话则是沟通。
当然这一沟通是建立在年度报表中的数字之上的。
沟通以信息为基础,但和信息不是一回事。
  信息与人无涉,不是人际间的关系。
它越不涉及诸如情感、价值、期望与认知等人的成分,它就越有效力且越值得依赖。
信息可以按逻辑关系排列,技术上也可以储存和复制。
信息过多或不相关都会使沟通达不到预期效果。
而沟通是在人与人之间进行的。
信息是中性的,而沟通的背后都隐藏着目的。
沟通由于沟通者和接受者认知和意图不同显得多姿多彩。
  尽管信息对于沟通来说必不可少,但信息过多也会阻碍沟通。
“越战”期间,美国国防部陷入到了铺天盖地的数据中。
信息就像照明灯一样,当灯光过于刺眼时,人眼会瞎。
信息过多也会让人无所适从。
用目标管理有效沟通
  除了以上四个法则,德鲁克还以为,目标管理提供了有效沟通的一种解决办法。
在目标管理中,老板和下属讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。
由于双方都着眼于完成目标,这就有了一个共同的基础,彼此能够更好地了解对方。
即便老板不能接受下属的建议,他也能理解其观点。
下属对上司的要求也会有进一步的了解。
沟通的结果自然得以改善。
如果绩效评估也采用类似办法的话,同样也能改善沟通。
  德鲁克提出的四个“简单”问题,可以用来自我检测,看看你是否能在沟通时去运用上述法则和方法:个人必须知道说什么,个人必须知道什么时候说,个人必须知道对谁说,个人必须知道怎么说。
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